Bottom-up begint van boven!

De tijd van echte bazen is voorbij. Steeds meer organisaties zijn bezig met het verleggen van de verantwoordelijkheid in de organisatie. Meestal naar beneden naar het uitvoerend niveau. Deze reactie wordt gestekt door het feit dat steeds meer managers het hier en nu loslaten en bezig gaan met de middellange en de lange termijn strategieën van een organisatie.

We moeten meer bottom-up werken, is de gevleugelde kreet die daarbij hoort. Daarmee wordt bedoeld de controle leggen op het niveau waar de informatie is. Maar kan dat zo maar? Zijn individuen en teams wel competent genoeg om de controle te hebben en is de intentie van de organisatie wel duidelijk genoeg, zodat men op koers blijft? Door het te toetsen krijgen we op beide vragen het antwoord. Daarmee kunnen we gefundeerd bepalen waar in de organisatie de controle kan liggen.

De controle neerleggen waar de informatie is lijkt   heel logisch en eenvoudig, maar is dat wel zo? Het stramien doorbreken, waarin medewerkers al jaren zitten, is lastig. We vragen ander gedrag en gedrag veranderen is lastig, toch?  We verwachten van de medewerkers dat zij de controle nemen over het primaire proces, teneinde tijd en ruimte te creëren voor de leidinggevenden, om de stip op de horizon te kunnen (ver)zetten.

Maar wat betekent dat en hoe doen we dat?  Voor iedere organisatie en iedere afdeling is daar een ander antwoord op.  Wel zijn er een aantal, dat in elke organisatie vermeden moeten worden.
Halve maatregelen werken in deze niet. Dus (1) als de controle op de werkvloer ligt, moet men ook accepteren dat daar besluiten worden genomen. Door de organisatieduidelijkheid zullen die besluiten goed zijn, maar mogelijk niet in de lijn van de verwachting liggen. Dat is een kwestie van (2) loslaten.

Zolang de normen,  het domein en mandaat van de medewerkers duidelijk zijn blijft men op koers. Met die controle krijgen  medewerkers geloof in iets wat voorbij hun baan ligt. Zij zullen geïnspireerd raken om de (3) controle te nemen. Als de medewerkers de controle nemen houden zij koers. Het uitgangspunt voor deze koers is de organisatie intentie. Wat wil de organisatie bereiken? (4) Alle besluiten zijn een afgeleide van die organisatie intentie. In het strategisch plan, waarin vastgelegd is met welke functionarissen de organisatiedoelstellingen worden behaald, moet (5) de verwachting op basis van de organisatie intentie terug te vinden zijn.  In deze verwachting zijn de randvoorwaarden opgenomen die de organisatie identiteit bepalen zoals: kwaliteit, prijst stelling, marktpositie, doelgroep enzovoorts.

      

Maar wat betekent dat en hoe doen we dat?  Voor iedere organisatie en iedere afdeling is daar een ander antwoord op.  Wel zijn er een aantal, dat in elke organisatie vermeden moeten worden.

5 kenmerken van  bottom-up werken

       1. acceptatie van de genomen besluiten

       2. loslaten van het vaste stramien

       3. duidelijke en begrijpbare organisatie-intentie en doelstelling

       4. besluiten nemen in de lijn van de organisatie-intentie

       5. verwachtingen opleggen in de lijn van de organisatie-intentie

Als de leidinggevenden in een organisatie gewent zijn om taakgerichte opdrachten te verstrekken aan de medewerkers, dan is dat behoorlijk veel gevraagd van het leiderschap in een organisatie. Het vraagt niet alleen verandering in leiderschap, maar ook in houding op de werkvloer.  Die verandering kan alleen maar als het leiderschap verandert. Als je andere verwachtingen hebt, moet je andere dingen vragen!

          Effectieve veranderingen zijn:

              ·         van opdracht gestuurd naar vraag gestuurd

              ·         van aansturen naar leiden,

              ·         van taken naar organisatie-intentie.

Om bottom-up werken duurzaam te maken zou de organisatie zelfs kunnen kiezen om het beoordelingssysteem bottom-up te maken en ook KPI’s of KSF’s bottom-up te laten vaststellen. Doordat medewerkers zichzelf beoordelen en eigen mijlpalen slaan, zullen deze eerder bereikt worden. Ook het aanspreken op gedrag wordt algemeen geaccepteerd en nagekomen.

Dat betekent niet dat alle teams zelfsturend worden, maar dat betekend wel dat medewerkers zelf organiserend worden. Leidinggevenden hoeven zich niet meer drukt te maken over hoe de werkzaamheden uitgevoerd worden. Het grootste verschil van bottom-up is misschien wel dat leidinggeven en managen strikter gescheiden worden. Daarbij managen medewerkers de processen en zichzelf, terwijl leidinggevenden bezig zijn met visie, koers en resultaat.