De tijd van echte bazen is voorbij. Steeds meer
organisaties zijn bezig met het verleggen van de verantwoordelijkheid in de
organisatie. Meestal naar beneden naar het uitvoerend niveau. Deze reactie
wordt gestekt door het feit dat steeds meer managers het hier en nu loslaten en
bezig gaan met de middellange en de lange termijn strategieën van een
organisatie.
We moeten meer bottom-up
werken, is de gevleugelde kreet die daarbij hoort. Daarmee wordt bedoeld de
controle leggen op het niveau waar de informatie is. Maar kan dat zo maar? Zijn
individuen en teams wel competent genoeg om de controle te hebben en is de
intentie van de organisatie wel duidelijk genoeg, zodat men op koers blijft? Door
het te toetsen krijgen we op beide vragen het antwoord. Daarmee kunnen we
gefundeerd bepalen waar in de organisatie de controle kan liggen.
De controle
neerleggen waar de informatie is lijkt
heel logisch en eenvoudig, maar is dat
wel zo? Het stramien doorbreken, waarin medewerkers
al jaren zitten,
is lastig. We vragen ander gedrag en gedrag veranderen is lastig, toch? We verwachten van de medewerkers dat zij de controle nemen over het primaire proces, teneinde tijd en
ruimte te creëren voor de leidinggevenden, om de stip op
de horizon te kunnen (ver)zetten.
Maar
wat betekent dat en hoe doen we dat? Voor
iedere organisatie en iedere afdeling is daar een ander antwoord op. Wel zijn er een aantal, dat in elke
organisatie vermeden moeten worden.
Halve maatregelen werken in deze niet. Dus (1) als de controle op de werkvloer ligt, moet men ook accepteren dat daar besluiten worden genomen. Door de organisatieduidelijkheid zullen die besluiten goed zijn, maar mogelijk niet in de lijn van de verwachting liggen. Dat is een kwestie van (2) loslaten.
Halve maatregelen werken in deze niet. Dus (1) als de controle op de werkvloer ligt, moet men ook accepteren dat daar besluiten worden genomen. Door de organisatieduidelijkheid zullen die besluiten goed zijn, maar mogelijk niet in de lijn van de verwachting liggen. Dat is een kwestie van (2) loslaten.
Zolang de normen, het domein en mandaat
van de medewerkers duidelijk zijn blijft men op koers. Met die controle krijgen
medewerkers geloof in iets wat voorbij
hun baan ligt. Zij zullen geïnspireerd raken om de (3) controle te nemen.
Als de medewerkers de controle nemen houden zij koers. Het uitgangspunt voor
deze koers is de organisatie intentie. Wat wil de organisatie bereiken? (4) Alle
besluiten zijn een afgeleide van die organisatie intentie. In het strategisch
plan, waarin vastgelegd is met welke functionarissen de organisatiedoelstellingen
worden behaald, moet (5) de verwachting op basis van de organisatie intentie
terug te vinden zijn. In deze
verwachting zijn de randvoorwaarden opgenomen die de organisatie identiteit
bepalen zoals: kwaliteit, prijst stelling, marktpositie, doelgroep enzovoorts.
5 kenmerken van bottom-up werken
1. acceptatie
van de genomen besluiten
2. loslaten van
het vaste stramien
3. duidelijke en
begrijpbare organisatie-intentie en doelstelling
4. besluiten
nemen in de lijn van de organisatie-intentie
5. verwachtingen
opleggen in de lijn van de organisatie-intentie
Als de leidinggevenden in
een organisatie gewent zijn om taakgerichte opdrachten te verstrekken aan de
medewerkers, dan is dat behoorlijk veel gevraagd van het leiderschap in een
organisatie. Het vraagt niet alleen verandering in leiderschap, maar ook in houding
op de werkvloer. Die verandering kan
alleen maar als het leiderschap verandert. Als je andere verwachtingen hebt,
moet je andere dingen vragen!
Effectieve
veranderingen zijn:
·
van opdracht
gestuurd naar vraag gestuurd
·
van aansturen
naar leiden,
·
van taken
naar organisatie-intentie.
Om bottom-up werken
duurzaam te maken zou de organisatie zelfs kunnen kiezen om het
beoordelingssysteem bottom-up te maken en ook KPI’s of KSF’s bottom-up te laten
vaststellen. Doordat medewerkers zichzelf beoordelen en eigen mijlpalen slaan,
zullen deze eerder bereikt worden. Ook het aanspreken op gedrag wordt algemeen
geaccepteerd en nagekomen.
Dat
betekent niet dat alle teams zelfsturend worden, maar dat betekend wel dat
medewerkers zelf organiserend worden. Leidinggevenden hoeven zich niet meer
drukt te maken over hoe de werkzaamheden uitgevoerd worden. Het grootste
verschil van bottom-up is misschien wel dat leidinggeven en managen strikter
gescheiden worden. Daarbij managen medewerkers de processen en zichzelf, terwijl
leidinggevenden bezig zijn met visie, koers en resultaat.