Strak en toch losjes

Voor leiders en opleiders geld dat de persoonlijke connectie belangrijk is in het behalen van de gestelde doelen.  De menselijke maat en ook binnen de gestelde kaders blijven wordt vaak als lastig ervaren. Hoe realiseren we een zo goed mogelijk productie- of leerresultaat zonder in te leveren op de persoonlijke relatie?

Om deze vraag te beantwoorden moeten we de beleidsmakers binnen een organisatie aanspreken. Zei bepalen veelal WAT we doen en HOE we dat doen en in dat laatste zit de kneep. Natuurlijk moet de visie gevolg worden en de missie gerealiseerd. Dat moeten we doen binnen de gestelde normen en waardes die de organisatie maken WAT ze is. Op deze eigenschappen, het WAT, moet en mag strak gestuurd worden.

Beleidsmakers schrijven soms ook voor HOE geleerd of geproduceerd moet worden. In sommige gevallen zonder zelf voldoende vakbekwaam te zijn. Het spreekt voor zich dat het HOE beïnvloed wordt door wet en regelgeving maar welke voorschriften zijn daarop de interne aanvulling en zijn deze wel nodig?

Door bepaalde machines en methodes wordt het HOE al in grote mate beïnvloed. De mens achter zo een machine past de opgelegde methode toe. Maar is die mens het meest rendabel als hij niet van de methode mag afwijken? Kan hij bijdragen aan continue verbeteren als we strak sturen op HOE hij zijn werkzaamheden verricht?

Mens

Machine

Methode  +

Rendement

De kaders (het Wat) zijn nodig en dat is waar elke (op)leider naar zoekt binnen zijn functioneren. Als hij het HOE zelf kan invullen rendeert hij het meest.

LeerMaatWerk

Twan Hillebrand

Ik ben Troach! Je bent een wat?

Vaak moet ik uitleggen waarom ik mijzelf troach noem en vaak wordt ik na “trainen en coachen” onderbroken. Toch is troachen voor mij maar een onderdeel van wat wij doen.

Na de switch van beroeps militair naar trainer/coach kwam ik eigenlijk voor het eerst in het bedrijfsleven terecht. Bij het doorlopen van diverse functies tot op directie niveau was voor mij wel duidelijk dat alles steeds sneller, efficiënter en ook beter moet. Toen ik gestart ben met LeerMaatWerk heb ik mijzelf toegelegd op Competentie Ontwikkeling en troachen.  Samen levert dat onze unieke manier van werken op. Hoewel mens en organisatie voor werkgevers en ondernemers altijd te veel tijd kost is er echt wel een verbeterslag te maken. Verbetering kan in tijd en efficiëntie en mijns inziens ook in meetbaarheid van de ontwikkeling. 

Troaching voegt het beste van training en coaching samen. Het succes van de methode ligt in de combinatie: de korte, intensieve methode van training wordt gecombineerd met de individuele aanpak van coaching. Het leren door doen en door experimenteren, staat bij troaching centraal. Troaching is vooral geschikt voor de ontwikkeling van één of enkele competenties. (Bron: Troaching Edger Gubbels en Joop Homminga) Competenties zijn altijd gekoppeld aan het handelen in specifieke en praktische situaties. Denk maar aan een competentieprofiel binnen een functiebeschrijving en omdat we functioneren kunnen beoordelen (en dus meten) kan dat bij competentie ontwikkeling ook.

Onder competentie verstaan we het naar behoren handelen in specifieke situaties, waarbij dit handelen bestaat uit een combinatie van kennis, vaardigheid en gedrag. Competentiegericht leren is leren om dat te kunnen.

Wij passen troachen toe in onze methode Competentie Ontwikkeling. De methode heeft 3 essentiële kenmerken.

1. kenmerkende beroepssituaties of kenmerkende gebruikssituaties worden als basis gebruikt;
2. de situaties zijn alledaags. Ze komen regelmatig voor en zijn direct herkenbaar;
3. er is bij het vaststellen van de competentie aandacht voor afwijkend gedrag: wat te doen als het net anders gaat of lastig is? 

Richard McKay Rorty was een Amerikaanse filosoof. Hij had een lange academische carrière, met aanstellingen aan de Princeton-universiteit, universiteit van Virginia en de Stanford universiteit. Volgens hem zijn er 3 wegen om te komen tot nieuwe inzichten: waarneming, gevolgtrekking en de metafoor. Deze 3 wegen komen in onze methode Competentie Ontwikkeling terug in alle werkvormen die wij speciaal ontwikkeld hebben om onze trajecten te ondersteunen.

Voor ons houdt dat in dat wij altijd maatwerk moeten maken en leveren. Dat kan ook niet anders want misschien is het einddoel wel gelijk het startpunt van deelnemers is zeker nooit gelijk.
Nu weet u het, ik ben Twan en ik ben Troach.

LeerMaatWerk
Twan Hillebrand

Vakmanschap in duurzame ontwikkeling van menselijk potentieel.

Een #management cursus, #management #development traject (#md traject), #leiderschapstraining of een #teambuilding creëren waarde en faciliteren groei van mens en organisatie. Dat zullen maar weinig mensen ontkennen. De moeilijkheid zit juist in de duurzaamheid die hoort bij die gecreëerde waarde of anders gezegd, hoe wordt die investering in het menselijk kapitaal (want dat zijn zulke #troachingstrajecten eigenlijk) omgezet in langdurig rendement. Voor een machine is dat eenvoudig die heeft een waarde en een restwaarde dat is heel overzichtelijk. Daarvan is het verlies van kapitaal in vergelijking tot de opbrengst heel eenvoudig inzichtelijk te maken. Bij een investering in mensen vinden we dat over het algemeen veel lastiger.
Ik ben het helemaal eens met opdrachtgevers die invloed willen uitoefenen op een trainings- of coachingstraject. Zo doen zij dat ook met de nieuw bedachte methode of nieuw aangekochte machine. Die, machine of methode, moet eerst maar eens zijn waarde bewijzen, en terecht!

Bij het investeren in mensen gaan diezelfde opdrachtgevers heel anders om met die investering. Het doel wordt geformuleerd als; we willen beter dit of daarin ontwikkelen. Een SMART geformuleerd resultaat is in veel gevallen ver te zoeken. Daarna, en dat is gek, worden niet de gebruikelijke vragen gesteld die horen bij zo een investering.
Wat is mijn budget en welke kwaliteit kan ik daarvoor krijgen?
Hoe lang hebben ik hier plezier van?
Wat is de restwaarde?
Wat is precies het rendement voor de organisatie?
Heb ik garantie op mijn investering?
etc. 
De diverse opdrachtgevers die met de gedachte rondlopen te investeren in het menselijk kapitaal zou ik willen zeggen: "Ga met het aankopen van trainingen of coaching net zo om als met de aankoop van een machine." Ga die proefrit maken, bekijk hetgeen je aanschaft hoe het functioneert bij bijvoorbeeld een andere organisatie. Zorg dat je duidelijke verwachtingen hebt en laat je goed voorlichten etc. Er is toch niemand die (nog) gelooft dat na één dagje in een film/vergaderzaal alle medewerkers van de organisatie naar buiten komen en dan ineens voldoen aan de verwachting die de werkgever heeft bij bijvoorbeeld communiceren, leiderschap,  management of sales?
Na een investering wordt een machine ingesteld en die produceert op die specifieke manier. Dat wordt per slot van rekening van die machine gevraagd. Zo lang de instelling blijft staan houdt die machine het vol, hij kan niet anders. Mensen kunnen wel anders en mensen hebben de eigenschap om te vervallen in oude patronen als er niet duidelijk nieuwe worden gevraagd. Dus zorg na de investering in menselijk kapitaal er voor dat de instelling van de mens hetzelfde blijft door de (nieuwe) vraag steeds te blijven herhalen. 

Zo wordt een investering in menselijk kapitaal duurzaam. Leiderschap speelt daar een centrale en cruciale rol in, daarvan ben ik overtuigd.

LeerMaatWerk
Vakmanschap in duurzame ontwikkeling van menselijk potentieel.

Twan Hillebrand

Competentie gericht talent onderwijs.

17 nov 2014 lanceerde staatssecretaris Dekker van onderwijs de nationale brainstorm #onderwijs2032. De nationale discussie moet leiden tot de invulling van het onderwijs in 2032.

Een mooie gedachte en ook zeer noodzakelijk "het onderwijs op de schop".

Als #Troach kom ik bij veel bedrijven binnen en hou me daar bezig met oa mens ontwikkeling in de breedste zin van het woord. Over het algemeen kom ik in die bedrijven mensen tegen die eigenlijk heel wat anders hebben geleerd of hadden willen worden. Nu door de druk van het onderhouden van een gezin, een hypotheek en soms de leeftijd wil men niet meer switchen naar de droombaan of het droom beroep. Hadden zij het allemaal maar eerder geweten!

Het is zo dat kinderen die nu naar school gaan over 15 a 20 jaar de arbeidsmarkt betreden. Als ondernemer kan ik alleen maar zeggen dat ik niet weet hoe de arbeidsmarkt er dan uitziet en waar vraag naar is. Ik zie natuurlijk trends in zorg, techniek en milieu maar zekerheden heb ik niet.

Waarom leren we dan nu kinderen wat we ze leren op een manier die als we er van een afstandje naar kijken op zijn minst weinig effectief te noemen is.

Vanaf groep 3 op de basisschool wordt en kind op een stoel gedrukt en gaan we het onderwijzen.(moeten leren)
De stof die aangereikt wordt moet het kind leren. Op de basisschool is er geen keuze pakket. In deze scholingsperiode wordt het kind tiener. De prefrontale cortex is nog niet zo ontwikkeld als bij een volwassene maar dit hersendeel heeft wel meer verbindingen waardoor kinderen creatiever zijn dan volwassen. Toch beperken we de kinderlijke creativiteit door een vast omlijnd programma te bieden.

Na de basisschool volgt het voortgezet onderwijs. Het besluit waar het kind het voortgezet onderwijs gaat volgen komt voort (grotendeels) uit een test, de citotoets. Dit is een moment opname waaraan ouders veel waarde toedichten. Als het kind dan in de brugklas een volledig andere manier van onderwijs gevolgd heeft dan dat het gewend was op de basisschool, laten we het een belangrijke keuze maken voor de toekomst. Er moet een vakkenpakket worden gekozen of een accent dan wel richting. (noodzakelijk te leren) Dit is het eerste moment waarin focus wordt aangebracht naar het uiteindelijke beroep. Vol van hormonen en oneindig veel energie laten we het kind kiezen "wat het later wil worden" Terwijl als je een kind vraagt wat het later wil worden het kind juist de beste antwoorden geeft, gezond, blij, gelukkig etc.

Switchen van richting wordt steeds moeilijker gemaakt. Langer studeren levert meer studie schuld op en maar 1 richting valt in de studievergoedingsregelingen.

Dan als de inmiddels jong volwassene de arbeidsmarkt betreed ziet die er heel anders uit als toen het richting moest kiezen. Door stages in de laatste schooljaren is bekend wat er "te koop" is op de arbeidsmarkt dus kan worden gekozen en de ingeslagen richting nog verder worden gefocust. (willen leren) Al wordt die keuze mogelijkheid smaller door de eerdere keuzes die we het kind eerder hebben laten maken.

Terwijl ik dit schrijf vind ik nog gekker dat we ons onderwijssysteem zo laten bestaan.

Kinderen hebben competenties net als volwassen en de competentie-componenten(gedrag-kennis-vaardigheid) waar ze in uitblinken of wat ze heel erg motiveert om te doen zijn hun talenten. Waarom doen we daar in ons huidige onderwijssysteem zo weinig mee? Waarom laten we een kind niet zelf bepalen wat het leert door ons onderwijssysteem van moeten leren - noodzakelijk te leren - willen leren  om te draaien naar willen leren - noodzakelijk te leren - moeten leren

Begin met een kind te vragen wat het wil leren. Laat het dan voelen, beleven en onderzoeken uit welke gedragingen, kennis en vaardigheden hetgeen het kind wil leren bestaat. Door zelf op basis van motivatie de keus te maken leert het kind wat het wil leren en bepaald het de eigen leergang.
(willen leren)

Na veel vallen en opstaan en door veel leergangen te onderzoeken komt het kind er vanzelf achter wat het echt wil leren. Laat het kind nu voelen, beleven en onderzoeken uit welke gedragingen, kennis en vaardigheden dit bestaat en wat er voor nodig is om er echt goed in te worden. (noodzakelijk te leren)

Op het moment dat het kind alles heeft geleerd wat het wil en wat noodzakelijk is zal het moeten voldoen aan wetten, wettelijke kwalificaties, branche normen etc. Dus om het gekozen beroep te kunnen doen zal het kind dit nog moeten leren. Hieraan valt niets te onderzoeken een haccp eis, rijbewijs of overige certificaten of diploma's zullen moeten kunnen worden overlegd.
(moeten leren)

Door onderwijs op deze manier in te richten zijn kinderen veel meer gemotiveerd om te leren. Wij zullen dan wel met actieve motiverende werkvormen moeten komen en hen niet op een stoel moeten vast pinnen. Dat vraagt iets van onze leraren en docenten en zeker voor het onderwijs waaruit zij voortkomen.

Dit gaat natuurlijk niet alleen op voor het onderwijs van kinderen maar ook voor volwassenen.
Competentie gericht talent onderwijs ik ben er van overtuigd dat het kan.

Twan Hillebrand
LeerMaatWerk

Waarom een #ELO?

Hierom gebruiken wij al jaren een #ELO.

De 12 voordelen van #leerplatformen

Een leerplatform of elektronische leeromgeving (ELO) is een softwaretoepassing die een educatieve inhoud en organisatie van #leerprocessen aanbiedt. Hij draagt bij in het gebruik van de mogelijkheden van #e-learning. Troaches en deelnemers hebben op het leerplatform toegang tot gemeenschappelijke middelen, communicatiemiddelen en informatie, niet alleen binnen maar ook buiten de organisatie. Een voordeel dat een leerplatform biedt is dat de kosten van het verstrekken relatief laag zijn, vooral op cloud-gebaseerd systemen die geen of weinig ondersteuning en onderhoud nodig hebben. Met deze investering kunnen organisaties een groot aantal voordelen behalen die we hier kort benoemen:

1. Betere organisatie van informatie en communicatie
Door een leerplatform hebben alle deelnemers, troaches en leidinggevenden de informatie die ze nodig hebben wanneer ze deze nodig hebben.

2. Toegenomen betrokkenheid van leidinggevenden
Door het gebruik van een leerplatform zijn leidinggevenden beter geïnformeerd over het leerproces van hun medewerker en het nieuws binnen de organisatie.

3. Meer kansen voor zelfstandig leren
Een leerplatform biedt een grote verscheidenheid aan leermiddelen en kan hierdoor worden aangepast aan de behoeften van een individuele deelnemer en hierdoor zelfstandig leren motiveren en aanmoedigen

4. Verbeterd de kwaliteit en het bereik van leermiddelen
Een leerplatform geeft troaches toegang tot een aantal digitale tools waarmee ze hun leerstof en oefeningen kunnen uitbreiden om zo coaching en trainingen aantrekkelijker, leuk en motiverend te maken voor deelnemers.

5. Betere monitoring en evaluatie van ontwikkelen
Een leerplatform helpt troaches en deelnemers beter het proces van coachen en trainen te begrijpen.

6. Meer mogelijkheden voor samenwerking en interactie
In een leerplatform zijn er verschillende mogelijkheden voor troaches om onderling lesplannen en informatie uit te wisselen. En voor deelnemers biedt het de mogelijkheid om samen te werken aan projecten met bijvoorbeeld video en blogs.

7. Een verbetering van de digitale vaardigheden
Leerplatforms helpen bij het ontwikkelen van technologische vaardigheden, samenwerkingsvaardigheden en helpt bij het kritisch denken over de digitale technologie.

8. Helpt om optimaal gebruik te maken van troach-tijd
Met een leerplatform besparen troaches tijd op reguliere administratieve taken en hebben hierdoor meer tijd te besteden aan hun kernactiviteiten: trainen en coachen. Optimale tijd betekend voor de organisatie lagere kosten.

9. Het faciliteren van strategisch leiderschap en management
Met behulp van een leerplatform kan het management profiteren van snellere communicatie tussen alle betrokken partijen.

10. Het ondersteunen van extra ontwikkelbehoeften
Een leerplatform biedt de mogelijkheid de virtuele leeromgeving te personaliseren en aan te passen bij de behoeften van een individuele deelnemer die bijvoorbeeld anders leert.

11. Goede controle op het gedrag en de aanwezigheid van de deelnemer
De rapportage tool in een leerplatform geeft troaches informatie over het gedrag en de aanwezigheid van deelnemers in de leeromgeving. Deze informatie kan ook gemakkelijk gedeeld worden met bijvoorbeeld het management.

12. Het bouwen aan een identiteit en community
Een leerplatform helpt bij het verhogen van de organisatie democratie en geeft deelnemers een stem wat vaak leidt tot een sterkere samenhorigheid met de organisatie.

Leiderschap de capaciteit om visie in realiteit om te zetten

Na het verstrekken van targets, doelen en doelstellingen komen morrelende kreten als: "maar dat kan helemaal niet" of "zoek daar maar een andere gek voor" boven. Soms zelfs via de al oude methode ja zeggen en nee doen. Vaak wordt dan ingegrepen. Meestal door middel van een trainingsinterventie, een voeten op tafel sessie, heidagen of zelfs al met begeleidings- en functioneringsgesprekken. De resultaten van deze interventies lopen ver uiteen.

Is het wel zo dat opgegeven targets,doelen en doelstellingen leiden tot de gewenste resultaten?

Het gaat nu juist niet om het resultaat maar om de route. Wat komt de medewerker tegen in de dagelijkse werkelijkheid? Hoe wordt er met de medewerker omgegaan en hoe wordt zijn vakmanschap gewaardeerd? Dat is wat bepaald of de gewenste resultaten worden gehaald. Hierin speelt leiderschap en leiderschapsgedrag een doorslaggevende rol.
Leiderschap beïnvloed de groepsdynamica, de cultuur, het klimaat en het gevoel van (eigen)waarde.

Door een goede vertaling van missie, visie en doelstellingen naar de dagelijkse werkelijkheid van het team en haar medewerkers worden zaken overzichtelijk. Natuurlijk is er niet alleen het teambelang maar juist ook het organisatiebelang, waarvan de medewerkers op de hoogte moeten  zijn.
Daarmee is de route duidelijk en kan er worden gevaren op het interne kompas van de organisatie,
de leiders. Zij zorgen ervoor dat de route afgelegd kan worden en dat alle eventuele rimpels worden glad gestreken zodat de continuïteit gewaarborgd is. Tijdens het afleggen van de route vertrouwt het leiderschap volledig op de vakmensen en hun vakmanschap.

Mijns inziens wordt alleen zo wordt de visie dagelijks omgezet in realiteit.


Twan Hillebrand
LeerMaatWerk

Leiders en managers, accepteer niet langer vragen!

In onze #leiderschapleergangen kom ik vele verschillende leiders tegen. Wat deze #leiders gemeen hebben is dat zij enkele #stijlenvanleidinggeven goed beheersen omdat het dicht bij hun natuur ligt en andere stijlen wat minder omdat die stijl toevallig niet hun “cup of tea”is. Dit is vaak de reden van deelname aan de #leiderschapsleergang. Het verbreden van het pallet #leiderschapsstijlen.
Als ik dan begin uit te leggen en zelfs beloof dat ik hun ga leren geen vragen meer van medewerkers te beantwoorden wordt er vaak toch vreemd gekeken. Vragen van medewerkers moeten beantwoord zij moeten door en zij verdienen de centen is vaak de reactie. Natuurlijk is het ook zo dat medewerkers door moeten gaan met het verdienen van de centen voor een organisatie. Daarover zul je mij niet horen. Wel hoor je mij over het feit dat de medewerker in dienst is genomen om zelfstandig een stuk arbeid te verzetten. Daar kunnen geen vragen over zijn. Natuurlijk loopt een medewerker tegen problemen aan waarvoor hij graag met zijn leidinggevende of manager even ruggespraak houdt. Maar de leidinggevende of manager is net zo min aangenomen om vragen van medewerkers te beantwoorden als de medewerker aangenomen is om deze vragen te stellen.
Beste lezer nu hoor ik je al denken: “Maar hoe dan?”
Accepteer geen vragen maar vraag zelf om een aantal oplossingen waarbij de medewerker de pro’s en contra’s uitlegt én onderbouwt welke beslissing hij zou nemen. Dan hoeft de leidinggevende of manager alleen nog maar een besluit te nemen. Om deze manier van sturen goed te beheersen is het beheersen van technisch juist vragen stellen een must. Deze manier daagt medewerkers uit en draagt bij aan de ontwikkeling. Daarnaast levert het geen negatieve energie op en spaart het tijd. Allemaal zaken die bijdragen aan een positieve en productieve omgeving.

Twan Hillebrand
LeerMaatWerk